| 拆解WBS的9個注意事項 |
| 專案管理中有一種將原本規模很大的工作量，透過將工作內容大卸八塊的「拆解」（Decompose）手法，以「可交付成果」作為拆解的產出物，就可以讓原本複雜、工作規模大的工作內容，變成規模比較小、比較容易管理的工作項目，這個展現工作拆解過程的圖表，就是「工作分解結構」（Work Breakdown Structure，簡稱WBS）。 精誠資訊資訊長高添水舉一個「規畫3天的教育訓練課程」的專案為例，首先想到的可能就是，必須要有教材、簽到記錄、問卷調查等可交付成果。 教材部分還可以繼續拆解成教材設計、教材列印；問卷的部分，也可以繼續拆解成問卷設計、問卷列印等等。 透過拆解，繁複的工作內容會逐步簡化，在過程中，還有一些事需要注意。 注意事項1 形式不拘，寫下來就好 WBS的拆解並沒有硬性規定的形式，階層式、大綱條列式、組織圖、魚骨圖、心智圖等形式都可以。只要能夠順利將複雜的工作項目轉化成簡單、容易掌握管理的工作內容即可，形式不重要。 拆解WBS也不在乎用什麼樣的工具，不見得要專業的專案管理軟體，甚至只要有一枝筆及便利貼，就能完成。 拆解WBS的第一要務就是，不論拆解對或錯，一定要先寫下來，才有進一步改善和修正的空間。臺灣IBM整合科技服務事業部協理蔡智豪所言：「拆解WBS最難的地方就是把拆解的WBS寫下來，」因為，沒有寫下來就形同虛設。 注意事項2 以「可交付成果」為拆解導向 美國PMI規定，所有專案經理在拆解WBS時，要以可交付成果作為拆解的標的，通常是可以測量或量化的東西，如上面訓練課程的案例中，WBS拆解時的「可交付成果」就是「教材」、「簽到記錄」和「問卷」。 博鴻專案管理顧問公司顧問事業處技術總顧問周祥東表示，一般人在拆解WBS最常犯的錯誤就是忽略「要交什麼東西給客戶」，而是直接想到「要做什麼事情」。他說，客戶只在乎成果，但專案團隊常常以專案團隊為自我中心，忽略應該要給客戶有價值的產品、服務或成果，也經常造成客戶不滿意。 所以，在進行WBS的拆解時，一定要先想到「可以交什麼東西」作為WBS拆解的最終產出物。 |
注意事項3
要符合百分百原則
精誠資訊資訊長高添水表示，WBS的拆解和麥肯錫MECE的「彼此獨立、毫無遺漏」的原則相符。
拆解WBS及其工作包加起來的總和，一定要能完整涵蓋該專案計畫的範圍，也就是說，每一個WBS的拆解雖然是以可交付成果作為拆解標的，但每一個可交付成果都是彼此各自獨立。高添水說，這其實就是麥肯錫的MECE原則（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive），也就是說，WBS拆解要做到「彼此獨立、毫無遺漏。」
除了拆解的標的不能重複外，高添水也以「Reverse Composition」這種由下而上的反推，驗證拆解出來的WBS和工作包，是否可以完整囊括這個專案的工作內容，百分之百組出上層的可交付項目。他說：「這是一種檢查的概念。」如果WBS拆解出來的總工時要200小時，所有拆解工作包的總時數就必須等於200小時。
注意事項4
WBS拆解要符合報告流程好
PMI並沒有強制所有WBS拆解應該統一為幾層，這往往跟專案的規模大小與複雜度正相關。Michael D. Taylor建議，因為人們的短期記憶有限，每一層拆解的項目不要超過5～9個。
雖然PMI建議工作包以80小時為限，另外也有專家認為40小時也可以。但是，高添水並不在意工作包究竟要40或80小時，他強調：「工作包的拆解規模，展到什麼程度叫做好，與報告的流程有關係。」他認為，工作包拆解範圍最好以專案經理和高層報告的時程作為拆解的底線。
每個工作包在不超過80小時的前提下，如果專案經理每周定期跟主管報告進度，但工作包的拆解卻是以2周為限，若依照臺灣常見的0/100（進度計算以百分百完工才算）工作進度評量，則會有一周的工作進度報告為0，此時，就不妨將工作包的進度拆解成1周。
注意事項5
WBS怎麼拆解都行
臺灣專案管理師協會理事長周龍鴻日前號召300名PMP志工一起協作「八八水災災後重建專案工作分解結構計畫書」，因為沒有過去的救災的WBS可以作為「類比」參考，便引進「專家判斷」作為WBS的第一層拆解原則。這若是一般的企業，則可從專案最大的負責單位逐步拆解所需負責的工作內容，類似，董事長指派總經理，總經理指派部門主管，部門主管再指派負責同仁的拆解路徑。
另外一種通用的WBS拆解方式就是「由下而上」法。讓專案成員各自確認自己負責的工作內容，逐層往上呈報彙整，慢慢的集結成一個專案名稱。
如果，真的不知道從何拆解WBS呢？周龍鴻表示，「腦力激盪」是一個很好的開始方法。他說，A4的紙撕成4張紙片，把個人認為該專案應該做的重要事項全部列出來，再將這些紙片收集、分類，這些彙整的工作事項，就可以作為初步拆解的WBS，若有不足之處，可以繼續增加或刪減。
注意事項6
WBS拆解前要多溝通，徵得利害關係人同意
專案經理80％以上的時間在做溝通，所有WBS的計畫和拆解，多花時間談，比一拿到專案馬上開工，效益來的大。
富邦金控資訊暨作業本部組織效率處專案管理部協理呂學文表示，只要所有的專案計畫和WBS拆解在規畫時期多花一點時間，明訂相關WBS的負責人，確認所花的時間、成本，以及要擔負的風險層級，專案的進行反而會更順暢。
注意事項7
記得要編撰WBS字典
WBS的拆解是以名詞為主，有些時候，光只看到WBS的名稱，並不能通盤了解該WBS的實質工作內容、時程、甚至是負責的同仁。
周龍鴻表示，一份清楚記載該WBS的項目、定義、負責人等的字典，就有其必要性。讓其他不是這個專案團隊的人，也能了解到底在做什麼。
注意事項8
專案的WBS是可變動的
WBS並非一成不變的，呂學文表示，富邦金控的專案經理在參考WBS時，都是用最複雜的、包容度最高的WBS來刪減成適合該專案所需。
除此之外，高添水表示，有些時候，專案經理對於某些拆解出來的WBS內容可能不專精，在專案之初，可能會以計畫包的方式來提醒自己還有一個計畫包的「待辦事項」要注意，隨著專案執行日期的逐漸逼近，這個計畫包就得便拆解成可分派任務的工作包。這些在在都證明WBS並不是不可變動的。
不過，要注意的事情是，因為WBS拆解的範圍就是專案該完成的總範圍，一旦有任何的變動，若只是在規畫階段，可以直接徵求利害關係人和專案經理的同意修改，但若已經到專案執行階段而必須進行WBS的變更，就必須遵循專案規定的變更流程，取得專案變更流程委員會的同意才能進行變更。
注意事項9
WBS的拆解不要倒因為果
拆解WBS的過程中，連展科技總管理處處長張瑞益表示，專案經理最容易犯的錯誤就是是把可交付成果當成過程，目標設定放錯了。因為一個在談工作流程、工作策略，一個在談目標設定，專案經理一旦邏輯、分析能力不好，最嚴重的後遺症就是，「將帥無能、累死三軍。」他說。
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